Jamie Dimon diz que CEOs deveriam agir mais como Ted Lasso e menos como autocratas

“Eu adoro Ted Lasso”, disse Dimon. Na trama, interpretada por Jason Sudeikis, Lasso é um técnico de futebol americano contratado para comandar um clube de futebol inglês apesar de não entender nada do esporte. Segundo Dimon, o que torna o personagem um modelo de liderança não é o conhecimento técnico que ele claramente não tem, mas a forma como ele lida com as pessoas: chega sem saber de futebol, mas demonstra generosidade e trabalha pacientemente as inseguranças, os maus comportamentos e a ética de trabalho de cada jogador até transformar um grupo disfuncional numa equipe de verdade. Para Dimon, a combinação de humildade e empatia com determinação genuína para vencer é exatamente o que falta em boa parte da liderança corporativa tradicional.

O que está em jogo

O argumento de Dimon vai além do elogio a uma série de televisão: segundo ele, muitas grandes empresas têm capacidades reais, propriedade intelectual valiosa e bons profissionais, mas ainda assim funcionam de forma burocrática e politizada internamente. Parte dos funcionários quer sair desse tipo de ambiente — mas, segundo Dimon, alguns indivíduos problemáticos têm interesse em manter a disfunção, porque se beneficiam dela de alguma forma (seja em poder interno, seja em proteção contra accountability).

O ponto mais prático da tese de Dimon é sobre timing: quando uma empresa precisa contratar um novo executivo especificamente para corrigir problemas de cultura organizacional, isso já é, segundo ele, um sintoma tardio — a situação poderia ter sido evitada se a liderança tivesse adotado a postura de Lasso desde o início, incentivando a discussão aberta de problemas mesmo quando essa discussão é desconfortável. Dimon reconhece, porém, que identificar e afastar pessoas que sustentam uma cultura disfuncional leva tempo: segundo ele, esses profissionais costumam atuar na empresa há décadas e são muito habilidosos politicamente, o que dificulta identificá-los em tempo real — só com o passar do tempo um bom líder consegue perceber o padrão, agir, e permitir que a organização volte a prosperar.

Como isso funciona

Dimon não é o único executivo de peso a citar o personagem como referência de liderança. Mike Wirth, CEO da Chevron, elogiou a disposição de Lasso para ouvir antes de concluir qualquer coisa — segundo Wirth, os melhores líderes fazem perguntas, escutam e buscam entender a situação antes de decidir, em vez de partir direto para uma resposta pronta. Wirth afirmou ainda ter aprendido lições de liderança importantes com pessoas de experiências bem diferentes da sua própria trajetória executiva — operadores de refinaria, equipes de perfuração, operadores de mesa de operações —, reforçando a ideia de que boas ideias de gestão não vêm só do topo hierárquico.

Bruce Avolio, professor de gestão da Universidade de Washington, descreve Lasso como um líder que encara situações com uma curiosidade quase infantil, adia julgamentos precipitados, valoriza o desenvolvimento das pessoas acima de indicadores de desempenho de curto prazo, e permite ativamente que quem sabe mais sobre um assunto específico contribua com a decisão — mesmo que essa pessoa não esteja no topo do organograma.

Como demonstração prática de que leva a referência a sério, Dimon levou uma réplica da placa “Believe” (“Acredite”) — o adereço mais icônico do vestiário do AFC Richmond, o clube fictício que Lasso comanda na série — para os escritórios do JPMorgan.

Análise VEXIA

O interessante na tese de Dimon não é a comparação em si com uma série de televisão — referências pop costumam ser recurso retórico recorrente de CEOs em entrevista —, mas o diagnóstico específico que ele faz sobre por que empresas grandes e bem-sucedidas ainda assim carregam disfunção cultural interna: segundo ele, não é falta de capacidade técnica, é a tolerância continuada a comportamentos políticos e burocráticos que alguns indivíduos específicos têm interesse em preservar. Esse diagnóstico desloca o problema de “cultura ruim” como algo abstrato e difuso para um problema concreto de gestão de pessoas específicas que se beneficiam do status quo — um enquadramento mais acionável do que a maioria dos discursos corporativos sobre “transformação cultural”.

A observação de que contratar um executivo especificamente para “consertar a cultura” já é, em si, um sinal de que o problema deveria ter sido endereçado antes, é relevante para qualquer empresa que estrutura sua liderança: o custo de deixar um ambiente burocrático e politizado se consolidar por anos tende a ser maior do que o custo de, desde o início, criar espaço formal para que problemas sejam discutidos abertamente — mesmo quando essa discussão é desconfortável para quem está no poder.

Vale notar que a tese de Dimon é mais fácil de defender em entrevista do que de aplicar na prática: ele mesmo reconhece que indivíduos que sustentam disfunção organizacional costumam ser politicamente habilidosos e difíceis de identificar em tempo real, exatamente porque sabem operar dentro das regras formais da empresa enquanto minam sua cultura informalmente. Isso significa que a receita de “agir como Lasso” — ouvir, ter paciência, trabalhar as inseguranças das pessoas — não substitui a necessidade de, eventualmente, tomar decisões difíceis sobre quem permanece e quem sai da organização. A citação de Mike Wirth sobre ouvir antes de concluir e a de Bruce Avolio sobre adiar julgamentos reforçam a mesma ideia vinda de ângulos diferentes: o estilo Lasso não é passividade, é paciência estratégica a serviço de uma decisão mais bem informada — não a ausência de decisão.

O que muda na prática

• Líderes que avaliam contratar um executivo para “consertar a cultura” da empresa podem usar a reflexão de Dimon como sinal de alerta: o problema já se consolidou o suficiente para precisar de intervenção externa, o que sugere que ação preventiva antes teria sido mais barata.
• Criar espaço formal para discussão aberta de problemas — mesmo desconfortáveis — é a recomendação prática mais concreta de Dimon para evitar que a disfunção cultural se acumule silenciosamente.
• Identificar indivíduos que se beneficiam de um ambiente burocrático ou politizado exige tempo e observação continuada, segundo Dimon — não é uma avaliação que se faz numa única reunião ou avaliação de desempenho pontual.
• Ouvir antes de concluir, como destaca Mike Wirth, e buscar contribuição de quem sabe mais sobre um assunto específico, como aponta Bruce Avolio, são práticas de liderança que qualquer gestor pode adotar independentemente do tamanho da empresa.

Cenários e próximos passos

A declaração de Dimon se soma a um conjunto crescente de referências de executivos de grandes empresas citando Ted Lasso como modelo de liderança — um sinal de que a discussão sobre estilos de gestão menos autocráticos e mais centrados em empatia e escuta ativa ganhou espaço no discurso corporativo americano nos últimos anos. Resta saber se esse discurso se traduz, na prática, em mudanças mensuráveis de cultura organizacional dentro de empresas como o próprio JPMorgan — algo que, por natureza, é mais difícil de verificar externamente do que uma entrevista ou uma placa decorativa no escritório.

Fontes

• https://www.infomoney.com.br/business/global/jamie-dimon-diz-que-ceos-deveriam-agir-mais-como-ted-lasso-e-menos-como-autocratas/